Основные bottle-necks

1. Коммуникации Каждый в команде понимает, как его/ее дела связаны с делами коллег. Как результат - команда двигается в одном направлении
2. Ответственность Каждый в команде понимает, за какие задачи он/она отвечает. Четкое разделение границ позволяет быть уверенным, что задача будет решена, и что она не будет выполняться одновременно несколькими людьми
3. Потенциал Каждый сотрудник находится на своем месте. У каждого есть сильные стороны, и они разные. Распределение задач с учетом этого позволяет максимально раскрыть потенциал как отдельного человека, так и всей команды

Корпоративы и пр. пиццы-печенья

Откуда на них такая мода?) Никаких обязательных летне-новогодних корпоративов. Только по случаю побед и крупных достижений компании. В остальных случаях слаженная команда желающих всегда может организовать для себя любое мероприятие самостоятельно. Особенно это касается молодых компаний, которые еще не предлагают сотрудникам "кафетерий". На сумму пары ежегодных корпоративов его можно обеспечить для части сотрудников. Например, за опр. достижения.

В любом случае, если вы считаете, что делаете корпоративы для сотрудников - спросите их самих. Только открыто, с указанием сумм. Предложите несколько вариантов: корпоративы, "кафетерий", собственный ответ. Уверен, что удивитесь результатам, когда предоставите сотрудникам реальную возможность распорядиться этими средствами. Многие наверняка могут выбрать экологию, благотворительность, какие-то улучшения для комфорта сотрудников и т.п.

Профразвитие

Постоянное профразвитие персонала - важнейшая часть CI

Провести оценку проф. компетенций сотрудников. На основе оценки - составить план и запустить инд. проф. развитие каждого сотрудника.

Две базовые роли

Существует две базовые роли - направляющий и действующий. К сожалению, пока еще встречается мнение, что руководитель - это исключительно действующий. Делание долгое время было в цене, а важность направления - обесценивалась. Сейчас очевидно, что без грамотного направления - деятельность часто происходит впустую, не приводит к достижению целей, приходится много что переделывать и пр. И хотя спор о том, кто главнее (паровоз или рельсы), еще продолжается, ситуация меняется, потому что важны все - это симбиоз. Попытки совместить эти роли в одном человеке приводят к суете при принятии решений. А качественное решение любит спокойствие и тишину. Поэтому эти роли необходимо разделять (как внутри себя, так и внутри команды). Условно можно сказать, что команде нужен "операционный руководитель" и "направляющий"

Также отличная, более детальная система - роли Белбина.

Сбор идей, проведение конкурсов

• Объявление о конкурсе размещается с подробными условиями участия и оценки
• Сбор результатов осуществляется не публично: через ЛС, почту и т.д.
• По окончании сбора результаты публикуются обезличенно для голосования. Это необходимо, чтобы:
• непредвзято оценивалась сама идея, а не ее автор
• у всех было одинаковое время вне зависимости от даты подачи результата
• оценка производилась одинаковым кол-вом человек в одно время в одном месте

Бюджеты

Управление руководителями на основе бюджета и различных показателей, в т.ч. и показателей по CI (Continuous Improvement). При этом владелец бюджета получает определенный % от сэкономленного