Обычно отдел бизнес-анализа (БА) бегает за другими отделами, "ищет подход к бизнес-заказчикам" и "защищает" проекты по повышению эффективности. Путь тупиковый. Приводит либо к отсутствию внедрения изменений (аналитические рекомендации уходят в стол), либо ко внедрению методологий ради внедрения - надо же показать результат. Помните роботов в "The Goal"? (Если нет, то рекомендую к обязательному прочтению: E. Goldratt, J. Cox - "The Goal: A Process of Ongoing Improvement").

Второй крайний вариант - бизнес-аналитики становятся просто исполнителями и сборщиками требований, по сути - техническими писателями. Все требования стейкхолдеров описываются и реализуются как есть, без критической оценки. Это не имеет никакого отношения к бизнес-анализу. Все равно, как если бы врач ставил диагноз исключительно на основе мнения пациента.

Как эффективнее?

На первом этапе задача команды БА - консультация CEO по целям компании и выравнивание с ними целей отдельных команд.

Затем вокруг эффективного достижения этих целей выстраивается мотивация руководителей. И если руководитель справляется без БА - отлично. Постепенно цели по эффективности можно повышать. И вот ровно в тот момент, когда руководитель не сможет поднять эффективность до нового требуемого уровня - вот тогда он уже приходит к БА с четко сформированной потребностью. И взаимодействие естественным образом выстраивается не по принципу защиты и разрозненности, а по принципу совместного движения к одной цели.

Любые БА-активности становятся средством, а не самоцелью. Даже если вначале и можно ограничиться кондовым внедрением методологии, то при дальнейшем повышении требований к эффективности бизнес-аналитики развивают творческий подход: адаптируют методологии под конкретную компанию и ситуацию, придумывают новые способы и т.д.

В качество доп. бонуса это улучшает и HR-составляющую:

• удовлетворенность команды БА: их продукт востребован
• удовлетворенность самих команд: у них появляется понимание, чем занимаются эти непонятные ребята; как и для чего внедряется та или иная методология. А когда человек понимает зачем - он более мотивирован поддерживать изменения

Итого

Эти векторы верны во многих случаях. На каждом уровне руководства - ставьте цели, но не вмешивайтесь в процесс без запроса. Создайте фреймворк для ориентира, но позвольте человеку самому выбирать способы достижения целей и повышения эффективности. Это позволяет создавать естественные и сбалансированные процессы взаимодействия сотрудников.

АК, 23 июня 2019 г.